建业集团董事长胡葆森
“中国有5万家地产商，实际上真正有楼卖的，我估计连1万家都没有。”建业集团董事长胡葆森在10月21日青岛举办的城市观点论坛上对当前形势下地产商如何应对作了详尽的分析，胡葆森认为，地产商面临的第一个抉择就是标准的抉择，是去做项目公司还是做一个房地产的开发企业？目前大多数公司基本上处于一个项目公司的状态，项目公司是在开发价值链下，关注买地、卖房、投资周期、利润率负债率，关心能不能融到钱、能不能撑到开盘，关心项目运作环节中的问题。而真正的开发企业，按照麦肯锡的评价，就应关注战略的问题、结构的问题、体系的问题、风格的问题、员工技能的问题、包括总核心的共同的价值观的问题等等。让一个做项目的开发商，逐渐地变成一个房地产开发企业，这里有一个很长的过程。所以，这样一个选择对开发商来讲是现在必须思考的一个问题。
胡葆森：各位朋友早上好！非常感谢，非常高兴！刚才钟伟教授（经济学家、北京师范大学金融研究中心主任）讲的很多话题，可能和我接下来讲的有很多观点是一致的。所以我说，因为我上个星期天刚在北大的一个房地产的高级经营管理班上，做了一个讲座。但是那个时间是比较多，讲了两个小时，我就把那一天讲的第三部分，就是那天讲了房地产的现状，我国房地产业的现状。第二我国房地产业未来发展的趋势。很高兴这两部分，跟钟伟教授的判断，也是惊人的一致。
那天讲在这种形势下，我们地产商业应该作出什么样的抉择？
标准的抉择：做开发企业还是做项目公司？
我觉得房地产商面临的抉择我自己谈了六个方面，第一个是标准的抉择，你做企业应该有一个标准。实际上我们现在中国有5万家地产商，大数来讲吧。这个数目经常地变化，很多地产商，像青岛这种情况也是非常典型的一种，就是说数目很多，但是有项目，有土地的，占了总数的一般来讲不到20％。郑州有700家地产公司，但是有项目，能看到有楼在卖的地产商，大概就是100来家，七分之一。现在就是中国的5万家地产商里面，实际上真正有楼卖的，我估计连1万家都没有。
所以大多数公司基本上处于一个项目公司的状态，所谓标准选择，你下一步还是去做项目公司，还是做一个房地产的开发企业。这是不同的，就是项目公司，是在个开发价值链下，它关注的是，你是买地，还是卖房，还是投资周期，利润率负债率，关心的是这个项目，是这些环节中的问题。融资，能不能融到钱，能不能撑到开盘。
可是作为企业来讲就不同了，真正的一个开发企业，就是你不管是其他行业的企业也好，就是按照麦肯锡的评价来讲，企业最大的，应该说关于企业层面的问题，大约就是这样七个问题，也就是我们经常麦肯锡的7S框架。也是麦肯锡先生作为一个管理咨询，他在评价一个企业的时候，从这几个方面着手。一般来讲，目前这种做项目的开发商业，还很少关注到这一层面。比如讲战略的问题，结构的问题，体系的问题，风格的问题，员工技能的问题。包括总核心的共同的价值观的问题。这样一来，就给我们地产商提出来一个问题，究竟是做项目，还是做企业，还是停留在做项目阶段，势必在面临着下一步市场的盘整，国际化和产业化两大趋势来临的时候就不知所措。让一个做项目的开发商，逐渐地变成一个房地产开发企业，这里有一个很长的过程。
所以我自己认为，这样一个选择对开发商来讲是现在就必须要思考的一个问题，想长久的生存，必然要面临着这些问题。所以通过这十几年，对中国房地产的观察，得出这样一个结论，就是说拉开多数企业，在过去的十年中，基本上还处在一个机会导向性状态。就是什么时候拿到地方，什么时候见到钱，基本上是按照自然形态，真正碰上了一块地，找到关系拿下来了。前几天在香港参加一个公益工程，包括万科技一直在做一件事情。真正一个成熟的开发商，它应该是对于未来得预期，有设计能力，万科也就是从今年开始，我自己也观察，才进入了一个对每年的财务表现，具备了一个设计能力的一个状态。我们自己评价，作为建业来讲，它现在还没有达到这种状态。
我在这第一个选择，我想给在座的朋友分享的就是说，我们回去必须要思考，我们究竟下一步是按一个项目公司的定位来配置我们的资源，还是一个房地产开发的企业来配置我们的资源，如果作为一个企业配置的话，就必须明确一个定位，这样一个基础下，战略的选择。在战略选择之后，就面临着体系的完善及确立，员工自我培训体系成熟，以及技能的提高，这是企业层面的一些问题。
企业DNA的选择
第二个选择，就是企业DNA的选择，为什么把共同的价值观放到了最核心的位置，他肯定是处于对他这样一个长期的思考，来确定的一个观点。我认为企业的核心价值观，是企业的DNA，大家知道性格决定命运，性格就是人的基因，这个DNA就是企业的基因，企业究竟能不能做成一个好的企业，能不能做成一个长久的企业，是由它的基因来决定的，什么是企业的基因呢？海尔的“真诚到永远”，万科的“建筑无限生活”……这就是能够表现出企业终极追求的东西，才能够最终决定这个企业能不能做好，能不能做到。大家知道前几年在市场上比较畅销的一本书，《基业常性》，书中有一个词，叫做高瞻远瞩的企业，在评价它的共同点的时候发现，这本书96年出版的时候，他们都有一个健康的，共同的价值观点。在这所有的管理思想中，把社会公民，把企业公民和社会责任，也提高到了一个非常重要的位置。也就是你这个企业存在的终极目标和远景。我最近也是在读华为的东西，任正非自己强调的一句话，就是从上到下，每个人心里面装着一个非常一致的观点，必须深入到每个员工内心的一个观点，就是说为客户创造价值，是华为存在的唯一理由。不是“理由”，是“唯一的理由”。所以我说这些优秀的企业，它之所以能做得这么好，决定核心价值观，又是一个重要的选择。
商业模式的选择
第三个重点讲一下，就是商业模式的选择。商业模式大家知道，实际上在商业模式的选择，也基本上决定了你在这个行业的定位，有专业的，专精的，也有既专又精又强的。你究竟定位成一个什么样的企业，实际上就是你对企业一个基本的定位，在这个方面我们经常讲的商业模式，大概谈的是，第一个你的开发模式，刚才钟伟教授讲到的，万科还不是一个专业化的公司你现在在价值链做的东西太多，你要在美国一个成熟的市场，做投资的就是投资的，做房子开发的，就是做房子开发的。他们一般来讲，是做的非常专业的。由于分工的程度，这就要求我们地产商，不但要去买地，还要会盖房子，还要会做物业管理，还有自己的设计院，还有自己的施工队伍。这中大而全的公司，在中国非常普遍，这种公司比较多。
就开发模式来讲，我们经常分为五个类型，一种是地产开发型的，一种就是向我们说金融街，陆家嘴这种上市公司。像万达现在做很大一部分，就是物业持有型的。像麦当劳也是这样，它最成功的是餐饮地产，而不是卖出去的巨无霸、汉堡包赚的钱。还有金融投资型的，像新加坡现在在国内比较活跃的置地，在上海，在全国各地做一些项目投资，甚至在做一些企业的投资。当然还有综合开发型的，刚才讲到的，万科。在开发模式这些，主要的五种里面，我们自己究竟是要做哪一种？这些问题都是现在必须要想清楚的。
另外在产品业态方面大家知道，通常在市场上这种主流的产品业态，主要还是包括住宅，商用物业，写字楼，工业厂房、酒店。主要在市场上占有90％以上的份额，还是住宅、商用物业和写字楼。也就是说开发商在自己的开发模式，确定自己商业模式选择的时候，主要还是自己的开发模式的选择，产品形态的选择，同时也包括开发区域的选择。你像万科，它在两年前已经非常清晰了，就是珠三角、长三角，以及环渤海经济圈。它对未来的预测，将在未来的20年里，占有中国GDP也好，包括房地产产业的市场份额的80％。当然现在当然是在70％左右。像珠海也是在做全国，也是全国的重点城市，当然珠海的面更宽一些，甚至到了重庆这些城市。是在东部地区做，还是在中部地区做，这也是我们开发商所面临的一个区域选择的问题。所以开发模式选择，产品形态的选择，以及开发区域的选择，这个问题可能是开发商目前必须要解决的一个问题，如果这个问题没想好，你下一步的战略就没法制定。
“WHO、WHERE、WHAT、HOW”
第四个，这也是我想重点讲的。如果你想做一个战略导向型的企业，你就必须在战略选择方面做好几件事情。大家做战略，实际上要解决什么问题？按照波特先生的三大基础战略理论来讲，你在哈佛上学，你上本科也好，哈佛大学就教会了你一件事，就是学会说“YES”和“NO”。他另外一句话：就是学会做正确的事。正学会做正确的事，是我们每个人梦寐以求的事，如果你能把每一件事都做好，那你就是圣人了。学会做正确的事情，实际上就是你找到自己应该做的事情，这样一条路。在确定哪些是应该做的事情的时候，必须应该考三个要素：
第一这件事情是不是你想做的，第二这件事情是不是你能够做到得，第三这件事情是不是你可以做的。大家战略研究的同行，这些都是基础的东西。也就是说，你应该做的事情，必须具备这三大要素，具备两种都不行。你要想做，又可以做，你又没能力做，这件事肯定是你做不成的。你具备了一个就更不行了，具备两个也不行。想做、能做、可做，这才是你应该做的事情，就是正确的事情。正确的事情，就是哈佛大学教给你的东西。大家想想，波特先生提出的三大基础战略，就是差异化，低成本和专业化，实际上是我们制定战略的时候，必须要参考的，一个重要的基础理论。三个技术战略就是你的战略制定之后，你要拿出来，波特先生这样一个工具书，来对照以下，你所制定出来的，你认为你应该做的事情，是不是具备了差异化的特点，是不是具备了低成本的这样一种特征，是不是具备了专业化了。不是说你的战略同时具备，但至少要符合其中一种。也就是我们叫三大基础战略，是我们每个战略研究人，必须装在口袋里面的一个战略工具书。
也就是说，实际上我们讲商业模式也好，讲战略选择也好，战略实际上告诉你不做什么，不在哪做，实际上也是用英文词来上是告诉了你，谁是你的客户？“WHO、WHERE、WHAT、HOW”。就是我的客户是谁，我的客户在哪里，我要卖给他们什么东西，我要以什么方式卖给他们？我们谈到波特先生也好，通常讲的就是国际战略大师，在国内研究战略，我自己认为研究的比较，它的理论比较实用的就是曾明先生。当时李东升和曾明先生谈话的时候，曾明先生提了三个问题，后来被媒体把这三个问题被誉为砍了“三斧头”。也就是他说李东升先生在反思，我过去的十年，就是TCL第一个十年战略是模糊的。我们经过了反思，请了专家制定出了第二个十年的战略，就要年产电视机1000万户。
后来曾明先生问了他三个问题，第一个问题就是“SO WHAT”你说你要年产电视机1000万部，你做到这个之后，你就可以说你是一个世界500强，你就是一个国际型大公司了吗？是又怎么样？也就是完成了1000万部又怎么样？你就成世界老大了吗？第二个问题就是“WHAT IF”，假如不选择做世界老大，是不是就没有更好的选择了？同样的意思也就是，是不是做世界白色家电老大，就是你唯一的选择？第三个问题就是“WHY YOU”？为什么你做世界白色家电的老大，海尔同意吗？问了三个问题之后，李东升先生是没有思想准备的，当时有点蒙了，基本上没回答出这三个问题，但这些问题足以让他思考。
大家想想，这几年无论是TCL和汤普逊的合作也好，现在看来都是不成功的。也就是说当时在三年前很清晰的一个战略，并没有第二个十年的开局，让李东升走向一个非常胜利的版图。因为和阿尔卡特的合作是不成功的，甚至买了德国的是施耐德，国际化的三部曲，基本上是不成功的。由此更发现经济学家的伟大了，包括钟伟先生，也是我的好朋友。经济学在事情没发生之前，他提醒你，我们这些企业来讲，在制定自己公司战略的时候，也是要用经济学家和理论大师，给我们经过多少年对案例研究，对成功企业的研究，所总结出来的东西，这些先进的理论，来检验一下，指导一下我们战略制定的过程和结果。
所以我说，房地产开发企业在做战略的时候，这个道理和方法是一样的。这是关于战略的选择，还有就是方法就是途径的选择。战略制定之后，究竟依靠什么样的路去走向这样一个战略的目标？那么也就是说我们是途径的选择。我说以服务客户需求为导向，提高市场竞争能力，这样一个目标怎怎么实现呢？大家知道，所谓经营，我说企业家思想方法，就是把复杂的问题简单化，我经常在公司内部讲，我说是经营管理被拿来1000本书来谈管理，但实际上所谓的经营，就是一个发现需求和满足需求的过程，所谓的管理就是发现解决和解决问题的过程，如果我们把它简单化来描述，就是这么一个道理。当然，经营还是分层次的，低层次的低水平经营，和高层次的经营是不一样的，高水平的经营还要有能力引导需求，创造需求。
所以最近我前一段去万科参观它推出的一个楼盘，在参加过程中刘爱民先生讲到万科，把美国的一个项目作为标杆来研究，那个项目之所以在过去的50年中每年都能够盈利，是因为对客户需求的研究已经达到了一个相当高的程度，让万科去看感到惊讶的。这种产品的形态，包括需求的，在他们能不久像一个图书馆一样。他对房子的要求，甚至对插座高度的要求，和不同的客户是不一样的。一个城市中，有很多居住的群体，在城市的北部买了一块地，那个地方生存的一什么样的人这种人群对产品有什么具体的要求，都已经成了书了。中国作为一个房地产行业，作为一个新兴产业来进，还处在一个起步阶段，我们对客户的需求的研究，也刚刚在起步阶段，所以还做不到这一点。但是我们要认识到今后就是对客户需求的研究。
第二除去满足需求的能力之外，核心竞争力，怎么样去满足需求，主要是你竞争力的一个主要表现。怎么去满足需求呢？我们经常讲，就是竞争力的三大要素。就是能不能构成一个房地产开发企业，它的核心竞争力，主要还是看你的产品和服务，它的里面具备不具备这三个要素，我们指的第一就是你的产品和服务，实际服务也是我们的产品，我们的产品有没有独特价值？你的产品和服务有什么东西是和别人不一样的。大家想想，我经常问自己，我们的产品中究竟有多少是与众不同的？我觉得开发商业也许挺累的，你组装一些人员，修改来修改去，你认为还有很多创新，刚刚拿出来一个新的户型，还没有推向市场，在切磋意见的过程中，都已经被否定了。客户拿到你这个户型的时候，可能别的开发商就拿到了一个户型绝对够不成你的竞争力，所以三大要素，不但要有独特的东西，要有独特的价值，还必须是这种的独特的价值，这种与众不同的东西，必须要长期地贯穿。在今天表现也不行，必须是一系列的产品和服务，每一天的，每一个月的，每一年的服务中，都能够表现出你的独特性。
第三就你的这种独特的价值，必须是其他的同行难以模仿的。如果你的产品，刚才讲到户型，讲到了一个规划，你请了五合，别人也可以请五合。所以户型、规划，这些都够不成竞争能力，我的观点就是一个房地产开发商独特的，所谓它的核心竞争能力，一定是表现在这些最基本的方面，就是它的创新能力。创新能力是什么呢？它的前提是什么呢？还是回到刚才，为什么一开始先讲了核心价值观呢？如果不解决核心价值观的问题，不解决企业终极定位的问题，你就失去了解决这个问题基本的前提。反过来讲，解决了价值观，解决了企业定位之后，政府的企业才能具备忧患意识。 因为忧患意识，又是一个成功企业必备的一种素养，甚至有些管理大师夸张地讲，你像美国的因特尔，他们的总裁说我们所有的管理思想，不但是一个成功的企业家，还是一个大师级的管理者，他说我所有的感觉思想都可以用四个字来代替，叫做个“惧者生存”。在市场残酷的激烈的竞争中，能够幸免遇难，靠得就是忧患意识。也就是我们的先人，生于忧患，死于安乐。大家都知道我们本土的张瑞敏先生，为什么老是说自己处在一种战战兢兢，如履薄冰的状态，我想都和任幼斌先生这种与“惧者生存”的思想是一致的，因为这是企业进步的源动力。忧患意识在这样一种基础上，你才能把你的企业变成一个企业型的组织，大家知道市场上很多畅销书是怎么样把企业变成企业型组织的。只有在这种气氛下你才有可能把企业变成一个学习型的组织，只有在这种基础上，你的企业才能具备创新能力，你的产品和服务才能够与众不同。它整个关系链是这样排列的。所以我说，途径的选择就是一定要通过对企业的定位，唤起员工的忧患意识，带动种气氛中，企业变成学习型的组织，再来提高我们的创新能力，才能够提高我们的竞争力。
意识的选择
最后一个就是意识的选择。这点也非常重要。这个意识实际上是一个观念和意识转变的问题，我刚才讲到的，就是一个好的企业，它的成功之处就是它能够用未来，战略实际上告诉了你未来的方向，一个成功的企业家，必须能够站在战略制定者和执行者和推进者的一个位置上，能够预测未来。为什么要预测出未来，因为这是投资人，在投资一个企业的时候，他需要看到唯一的一点，就是能够看到你的预期，大家知道一个房地产企业，在香港上市也好，在内地上市也好，它的盈利是对未来预期的承认，是在未来预期价值提前的实现，如果你的企业今年赚了一个亿，如果乘八倍就是八个亿，是为未来八年的一种认可。我们做企业的来讲，就是未来市场究竟是什么要求？刚才我们的钟伟先生也谈到，未来市场究竟是一个什么样子？我本来那天在北大关于现状和未来得忽视，谈的也必须多，未来得三年实际上，我那天讲到未来的几年，我认为房地产市场，就是在一种盘整的过程中，继续前行。在这种调整中，我们有些媒体把它说成是一个洗牌的过程也好，说成一个走向理性的过程也好，总之未来的三年是这样一个过程。
另外，大家知道从未来的更远处的一点来讲，中国的房地产一定是是一个朝阳行业。因为按照西方发展的趋势来看，人均GDP不超过1万美元，不达到13000美元的时候，住宅产业就必然是处在一个需求拉动的一种状态。大家想想，我们现在去年年底我们中国的GDP的总量是13万亿人民币，按照13亿平均就是一人一万块钱就是1200美金，离13000美金还差十倍，这十倍足以在未来得二十年过程中才能达到。在这样一个过程中，在13000美元GDP的平均量，实现的过程中，中国的住宅产业必然处在一个朝阳产业的状态。另外未来几年也是一个国际资本，大举的进入中国房地产行业的一个阶段。为什么？因为大家知道2004年中国消耗了世界水泥产量的50％，钢材产量的28％，因为中国现在基本上到处都是大的工地，整个中国基本上就是一个工地。你去美国看的时候，很少见到工地，中国基本上就是一个大工地。在这样一种形势下，国外的资本就必然会大举进入中国的房地产行业。
但是我不知道大家看了没有，这几年从媒体上也好，从各个渠道得到消费也好，国际国外资本进入中国市场，是从项目进入开始的。现在能够满足人们调动方的企业数量太少太少。未来趋势更明显的一个特征，就是国际化和产业化。国际化的步伐，我觉得主要，不是说中国的开发商要出国去盖房，就是用国际化的视野来决定战略，你像五合它的总公司就是在澳大利亚，当然还有其他欧洲的股东，就是用国际化的手段来整合资源。
第三就用国际化的标准来制定战略，当然还有一个国际资本的引入，引入市场介入的一个问题。更明显的一个特征，就是在未来的3－5年里，中国产业化的步伐将会大大增加。我可以向大家透露一下，没有经过王石先生的允许，万科在住宅产业化，在住宅的专利，在去年超了200项了，就是万科它是一个优秀企业，只不过它这种企业是追求的是一种厚积薄发的状态。不像一些明星企业，做一点事就张扬。它对产业化的研究，又走在了这个产业的前面，而且最近和日本这种开发商合作，也已经开始了。我们每年都要去日本参观，这种房屋制造商，在未来的几年，这种盖房子的技术，刚才讲了科技的含量在未来的住宅中会越来越高。在2004年的时候中国住宅产业化率，平均还在8％左右，也就是大家现在该盖的房子，除了厨房，90％以上的东西还是在现场制作的，这也就是为什么我们的产品制作的周期长，由于这样一个标准化问题解决不了，所以产品的质量和投诉是我们过去这几年，市场上听到最多的一个声音，就是你开发商最苦恼的问题：就是不能控制产品制造的过程，但是你要承担产品制造的责任。 就是要解决产品的模式化，工业化制作的标准化问题，这个过程需要很长的时间，日本、美国、欧洲住宅产业化率已经达到70％以上。一个房子是在工厂加工好的，只有30％左右房子的部分，是在现场制作的。大家想想，如果住宅产业化，不要达到发达国家的水平，就能达到40％的时候，我们产品的制作过程解决缩短一半，整个投资周期是不是也能缩短。所以整个住宅产业革命，住宅产业化将会引发住宅产业在未来十年当中的一场革命。这是我今天特别想和青岛同行分享的一个共识。
所以就是说，刚才钟伟已经讲了趋势，我讲了这么几点，在这种形势下，决胜于市场胜负的是，我认为：第一产品，现在已经到了产品决胜的一个时代了，第二就是你的服务。刚才我重点讲了服务的重要性。第三就是品牌，当然支撑你品牌的还是产品和服务。因为品牌的支撑点就是产品和服务。未来投资人，你们将来在未来的二年、三年，能不能预见到，最重要的你的财务报表里面，一个投资人想去我们企业看看，要做调查。就是上市公司也好，投资人调查也好，就是要看你的财务报表，财务报表里面有很多数据，很复杂的数据，最重要的是你的财务报表里面，能不能表现出这四个方面：第一盈利，这是最基本的。第二增长，光盈利不行，还要增长，如果你去年赚了一千万，今年还是这个数，说明你企业不具备成长性。第三，必须真实。大家知道中国的股市为什么一蹶不振，就是因为其中三分之二的企业是靠假报表上的市。因为当时这个行业争取了一个指标，就给了他所认为好的企业，但是那些企业当时就不具备这些素质，就请会计包装一下上市，上市十年以后原形毕露了，导致了中国股票市场常年的这样一种低迷现象，就是因为质量太低。可以大胆地说，中国的股市上，三分之二的企业财务报表在上市的时候都是假的，所以真实性又非常重要。第四个强调的就是持续，所谓持续就是稳定增长。
前一段我在接待美国斯坦福大学，斯坦福基金里面，它的地产基金大概有130亿美金，他负责亚洲投资的一个人到北京，来的时候请我过去跟他介绍一下中国地产的发展状况。我讲我说中国有5万家地产商，这里面我相信最后能进入你视野的，大概有50家。这50家你能挑出来，可以投资的大概不会超过5家。我国中国的地产行业，因为这个行业历史太短，从92年南巡到现在才13年，积累期还没过，绝大数还是在积累期的过程中。持久增长的一个前提是多项目运动，我不知道大家思考过这个问题没有。你在一个城市就了二个项目，三个项目。我想每一年至少要做到十个项目的时候，才能成为更多项目的运作模式。这就要有足够的土地储备，很多项目原料的前提是足够的土地储备，什么叫足够？就是2008年的地，你现在已经有了，你才能设计你的未来。所以你如果没有足够的土地储备和项目储备，你的未来是设计不出来的，你基本上还是按一种项目的导向，三月份买的地，四个月设计，二个月施工，六个月开盘，还没有按照投资人要求的由未来设计今天的状态。就是能不能用投资未来的要求，来设计企业今天的表现，我用这个标准来衡量我，我们大概到2007年，才能进入到设计企业财务报表，表现的那样一种状态。我想大多数企业，也都处在这样一个阶段。所以面对投资人时候，怎么样尽快地，我早晨见到钟教授的时候讲，我意识到专业化是一条正确的路，到做成专业化，走了十年。大家知道万科是94年开始做，一直到1月份把影视文化公司卖给了凤凰卫视之后，这个钱还没拿到，说明专业化的路子还没做完。
也就是说，我前几年就和美国高盛这些朋友在一块混，就知道他们的要求了，但是我无奈，我在河南一平方米也就赚了二、三百块钱的利润，从知道到达到这种要求，我也就用了七、八年的时间。不要说投资人钱不给你，你自己看看，你自己达到这些要求了吗？假如你是投资者，你看到这些要求达不到的时候，你会不会把钱给他？开发人就向避风，哪里花开了，他就会去哪？开发商业如果把企业报表做出来了，这个花就开了，青岛的开发商业，大多数还是处在含苞欲放的状况，希望你们的花早开，谢谢大家！
