梁晶晶总经理:商业地产投资策划风险如何最低、利润最大化
首先，在商业地产开发领域，我们公司早期在海外进行一些项目的投资策划和营销，在1998年进入中国公司，在广州设立总部之后，到现在已经有7、8年的历史，在这个过程当中，我们公司操作过的下户在华东、华北地区都有。 在这个过程当中，我们发现，除了我们自己操作的案例，最近这一两年很多问题出现在商业地产和购物中心，在这种情况下，我们作为这一次的演讲，重点在商业地产方面如何达到利润最大化。
而很多商业地产出现的问题可能就是财务模型和投资的预算，包括在开发的投资策划过程当中出现的一些不够理智或者是自我感觉比较好，而实际上是一种盲目的行为。我们也是为了寻找这个盲点，来进行这次的探讨。其实我们很多房地产开发商应该是从住宅开发到商业地产开发的过程走过来的，也可以说是在这个过程当中，是一个公司在经营战略上的很大转型，但是很多开发商没有意识到这个问题，很多开发商认为我在住宅方面很成功，我在商业地产会运用同样的模式，可能会得到比住宅更大的利润回报。但是现在很大的问题是商业地产与住宅地产的流程是不一样的啊，商业地产开发的第一步离不开财务精细模型的合作。比如说住宅开发，就是一个销售目标减去最低成本，就是总利润。 而商业地产涉及的领域就很多，在这个流程上面，我们可以看到，在经济模型这一块，要考虑的对象是包括开发商、小业主，相关利益者、消费者等角色，这几个角色对比，住宅地产要复杂得多。 到中期的营销，也是一种包括招商、销售、其他的更多的回笼资金的方法。应该说在市场战略来说，商业地产是资本战略比销售战略更加重要。 新加坡新达城广场是我们公司早期在新加坡操作的项目。它是新加坡最大的商业、物业项目，是香港政府、李嘉诚等合作的财团的投资。现在进驻的零售商有一半是在香港招上去的，除了招商是没有享受的，总投资是十几个亿，市场融资的效果非常好，这是它的一种财务模型，也是它的一种盈利方式。
我们觉得某一个大型的商业地产项目，是不是我们要完全的照搬它呢？我觉得照搬的前提是，你和对方的财务状态是一样，还有本身区域的消费状况和消费全群体的档次一样，还要和当地的经济发展进度一样，才有可能去照搬一个商业地产和购物中心，否则你只可能去照搬一个品牌和定位。在这里，简单介绍住宅地产和商业地产盈利模式的区别。商业地产除了租金的回报之外，还有销售、不定性的可行性的盈利模式。它做得好并不表示你赚到钱，你应该对你的购物中心怎么设立？怎么找到均衡点，既能够达到自己利润最大化，又能够使其他商家可以承受这种盈利模式？ 刚才提到的租金的回报，有一些是销售、回租的形势，销售的收入有短期的，也有中期的，也有一些是在没有盖好之前销售的，也有一些是招商完之后再计划销售的，也有一些经营几年之后、物业价值提升之后的销售。 商业地产做得好比住宅地产的利润高很多，如果第一步走好，就会健康很多。我们早期营销的中华广场，中华百货部分没有销售的，也是以一种自营的形势经营百货，这样来产生利益。很多开发商，当他研究完所有的营销模式以后，可能已经糊涂了，很多赚钱的方法都研究，但是不知道哪一种是最适合自己的。我想这是我们商业地产要考虑的第一步。
第二是如何寻找商业地产的效益和风险的平衡。在考虑到销售招商比例、营销比例等一系列或收购、或合并的盈利模式之后，我们要考虑的是，我们招商也涉及到几种不同领域的招商方式。现在很多开发商招商考虑的问题，在谈判过程中租金可能不会很高，利润的递增过程是主力店……，风险也是逐步增高的。零售商的性质也决定了将来购物中心的风险程度了利润程度。 我们可以在幻灯片上看到，利润和风险是成正比例的状态。我们往往在策划过程当中，很多人考虑的是这个客户将给多少租金给我，但是在风险的均衡方面，就没有慎重的考虑，找到一个均衡点，这也是商业地产开发的一个盲点。 我觉得在我们的操作过程当中，要注意的是，无论是在资金回笼方面或者是招商方面，离不开的是贯穿经济模型这一块，才能够达到利润最大化、风险最小化。 我们跟开发商不断的探讨这个物业怎么样达到利润最大化。公司本身的性质是很重要的，对刚起步的公司、或者是已经在发展中的公司、准备要上市的公司，还是是已经上市的公司，这样的财务不均衡、不同性质的客户，采取的资本战略和资金的回报策略也是不一样的。 在这个项目里面，我们商场现在没卖过的，并不一定以后不会卖。对比这个项目可能是完全不同的形态，盈利模式是每一个功能的回收期是不一样的。 以健康的模式，对于股市的支持、股票的支持，和市场的形象支持，都可以说是一个持续性的盈利增长点和持续的固定资产的价值提升。包括商场的价值，五年前的价值和现在就不一样。 我们有一些开发商单纯是销售，可能更加重点考虑的问题是销售哪一个部分，销售该要怎样约定，怎么样去约定小业主、商户、发展商、消费者如何达到四赢。为什么一定要四赢呢？可能有人会想：“是我出钱开发的，我一家赢就行了”。在销售的过程当中，要顾及到小业主未来回报利益的兑现，发展商要如何经营下去才有租金交给你。 这就出现一种比较复杂的关系，在这个表中，我们可以看到，在整个项目的流程当中，我们每一步都要考虑几个对象：利益问题，能够持续性有收入的问题，还有就是能够满足未来在这里消费的广大消费者的问题。 比如说，很多开发商考虑，我们这个项目真正要收钱就靠小业主和零售商，可能会对消费群缺乏一些。我们觉得在某一个地方应该卖一些国际名牌，或者是在广州的核心地区卖一些名牌，或者整体提高整个商场的档次商品。 其实我们做过很多二线城市、三线城市的项目，他们也希望做一些一线的品牌。在这种情况下，有没有考虑到自己本身能不能消费得起呢？ 大家有时间去香港的又一城购物中心看一下，他是把最名牌的放在顶层六楼，把年轻人用的中档、中高档的品牌放在和地铁接轨的负一层，或者是一层。我们前面介绍过，首先要评估它能够带给你的的利润比较薄，无形资产一起放进去。 它给了一些无形的资产，现实的现金就不会给你兑现很多。从负一层到六层，档次在不断提升，楼层越高档次越高。为什么要这么做，不是单纯的随意想出来的，而是通过合理的经济模式进行产品、业态定位的，是把功能设置、业态的规划，全部贯穿经济模型在里面。假如没有一种合理的规划和策划，可能你招来的都是一些大型的杂货铺，所以在整个策划过程当中，都要从四个、五个角度考虑问题。
所以，你发现我们中心购物城，我们也有一些世界一流顶级的品牌，但是我们发现买顶级的客户，有很多是外籍人士，他们在自己的城市都可以买到。所以我们的消费群体是白领占90％，金领只占10％，这样情况下，就要重新的定位我们的营销模式。我的演讲到此结束！
