佳阳国际董事长梁晶晶女士
大家好，今天在这里和大家交流一下关于商业地产资本战略和营销战略均衡。何为商业地产资本战略呢？作为我们投资策划公司为主体的公司，为什么我们主营商业地产，因为商业地产是有持续性收益的，它和一般的住宅房地产开发最大的区别就是商用和非商用的区别。在座有很多都是金融行业的精英大家都知道，在金融行业里面，支撑一个项目的资金流比一个有商用用途的资产比起来，相对来说，资本模式是非常大的，住宅一般情况下都是在开发完、销售完之后，它的持续性会比商业地产的持续性的时间短一点。我们这里是针对商业性的物业，就是一个项目开发完之后，无论是在购物中心、批发商场，观澜高尔夫也是商用地产(不包括别墅开发这一块。)在我们商用地产的基本战略我们分几个环节。
第一为什么我们从2003年中国的商用地产开始火热开始，现在我们这几年我们发现这这两年国内出现的很多商业地产很难持续的问题。是否商业地产在开发投资方面，大家忽略了一个回避一些经营风险，回避了一些在资本策略上有传统住宅开发的区别。在预算和流程上大家没有注意。很多特别是针对一些批发商场、和大型购物中心开发商的盲目的通过同类的和住宅同性质的销售获利的单一性的获利模式，导致了商业地产本身这种可以长期收益的模式发展。资产按照持续收益来说，应该有很高的回报的。其实比较健康的商业收益最短的回收期是5年。甚至更长。有很多的地产商都在1、2年内回本。但是从更长时间来考虑的话，会更有利于价值的提升和发展。现在很多的开发公司都想上市，但是他不知道怎么样整合他的资产进入它的上市公司里面。特别是最近我们很多的客户在前期开发找到我们跟他们作为开发管理这一块，但是到后期持续的时候他们不知道怎么样整合资源。特别是在审计里面不知道怎么样说明这个项目持续收益。有一些项目大到40万平方米，刚刚开业两年的时候大概有1、2千万的收入就不得了，他不知道怎么样给他股票的投资者说明这个项目是有价值的。比如我这个项目怎么样开发，值多少亿，你们这个小业主可以买我这个东西。投资者是看你将来有多少收益，而不是看你之前花了多少钱。所以出现了为什么很多的商业物业变成的不良资产，在银行的管理公司托管了。这就是一开始的投资规划出现的问题，导致了整个的项目集中精力在销售和广告方面铺垫。还停留在住宅的销售模式。
还有一些综合性的多元化商业物业，在开发的过程中通常是预测它的酒店公寓的回收期、购物中心的回收期、基本上和住宅开发板块是一样的模式。在这里你拿到一块地的时候，你应该如何把这个项目通过你锁定它不同的功能，它的成本就应该不一样，那么它的回收周期就应该是不一样的。是短期的还是长期的。确定之后再去核算你的开发成本。住宅型的开发往往都是你的总成本，你的销售业绩减去总成本就是你的总利润。那么商用房地产涉及的盈利的多元化导致在开发投资规划方面是不能够完全通过一个很普通的会计或者是一个财务可以完成的预算。它必须是一个更加专业的，应该是属于经济学领域的东西。我们应该严肃对待商用地产的开发如何健康地实现资产的最大化，而不是说短期的获利行为。那么什么样的获利模式可以支撑这些多元化的商业模式地产呢。
比如广州的富丽地产，他是通过住宅房地产开发获得一定的资金之后，再去开发酒店和写字楼，他是部分销售、部分保留，而支撑它成为一个上市、持续收益的资产。其实它节约了很多在上市过程中、或者是发行一个商业地产新基金的过程中去支撑这个现金流和回报率的时候，不需要向“信驰”一样不断地去拿很多的土地，支撑将来的收益。但是它拿地的成本很贵，现在的政策规定你拿地之后你多少年之后没开发，地就给政府收回了。其实这个资金大过很多的企业，但是就是在财务规划、资本规划上有失误，导致了必须要借助外力才能支撑下去。其实我想说明，商业地产的作用就是可以支撑房地产生命力更加强。
还有说一下商用不动产的经营者？是不是只是房地产开发商才能商用地产的不动产经营者呢？不是的。比如我们一些大百货、连锁超市、连锁药店及他们都是在经营不动产，而只不过零售业管理是他们的商业经营，获得他企业利润的一部分，那么整个企业如果要进行一个市场融资、上市的话，除了这个零售业要有很好的销售和现金流外，还有他有多少商用的不动产作为这个商用地产的支撑。比如沃尔玛和好又多合并，沃尔玛是看中好又多的营业额还是看中他的信用呢？其实他是看中了他所有的商用不动产的资产。所以在零售业经营的过程中，很重要的一点是把握好自己商用不动产的价值。作为中国零售业企业最关键的一点就是这样，如果你比技术、比管理的话，很难和欧美100、200年的企业的历史对比它的管理的专业性和技术性的。所以在商用不动产和中国的民营企业的零售业有可能合作或者合并的话，大家要重视如何充分利用好自己的商用不动产。我在这里不点名说一些企业了。有一些企业其实它经营得很好，比如他在全国有100个点，这个管理的商业网点有5、60个。但是最后他出现的它的资金链断裂的情况，而且整个的企业由于资金链断裂出现了破产的情况。如果他把企业的租赁权、金融规划、财务规划上做好的话，就不至于出现这种严重的后果。所以我们商用不动产其实就是一个商业地产和零售业的商用不动产的结合体，就好象举一个例子，高尔夫就是一个商用不动产。那么它怎么样持续性地告诉大家，我这里可以获得很多持续的收益，就是因为我签了12年的世界杯。那么通过今年世界杯的获利，就可以论证将来11年的获利前景是什么？这个就是它企业的价值。而不是说这块地拿回来是多少钱，就是我的资产。所以在商用地产这一块如果大家可以把握好它的投资规划的话，就不是说计划中的“2-1=1”。可能是N次方的效果了。而且这个收益可以用来发行信托、通过包装可以上市、变成一些金融产品了。
比如美国的迪士尼，大家可以看到他在美国、欧洲的营业额是不如日本的，但是他真正的收益还是来自美国和欧洲。原因是他在经营过程中他放弃了不动产这一块，他只要经营权，它不要资产权，资产权还是属于日本的。那么资产部分的收益是大过他经营收入的，而且它的经营收入是有部分的收入是门票收入，还有里面的一些活动的收入是属于迪士尼的。但是出现了一些商业的租赁，就是资产所有者去收取它的租金。如果有时间你可以进入他上市公司的报表里面，可以发现，他有一般的收益是和狄士尼乐园的收益是分两个板块的，而且他自己的收益只占到东京投资集团的1/10的收益的。所以我们不要忽略了商业资产的收益问题。
我有一个朋友在海口作了20多万平方米的项目，但是在开业两年之后出现的很大的问题。当时我在美国考察，他在美国和见面，我们一起去旅游的时候，一起同游的时候，大家说，你不是说房地产董事长吗，你怎么样在管你们百货公司的火车的进出呢？他说，没办法，我把原来的百货公司撤掉了，所以这个百货自营了。现在购物中心、百货公司也是自己的了。原来他这个项目百货店在经营两三年之后，他自己接管了这个百货公司，所以他就很忙。他没有时间再去想别的事情，再不要说这个项目怎么样资本运作，怎么样进行信托、证券化，他没有时间考虑了，他只有时间考虑他这个购物中心的零售业怎么样经营。所以我们要搞清楚我们是地产商还是零售商？假如你要经营一盘商业地产的时候，你自己首先要搞清楚自己是通过什么获利，这个是最重要的。在这里因为时间关系，只能简单地在这里给一些意见给大家，就是商业地产怎么样赚钱。除了你拿部分解决自己的资金紧张，拿20%左右解决一些马上要回流的还款、利息之外。还可以通过主力店品牌的进入、零售店租金这一块，可以平银行的帐就不错了。接下来要获利的话，很重要的就是怎么样把将来发生的租金收益去发生信托、或者是把自己之资产进行一些项目的上市、或者和借别人的壳进入融资。现在中国的政策有比较灰色的。比如返租，现在这个被滥用了，现在政府担心，返租会变成不正当的融资途径。其实如果健康的做法，在返租之后，给小业主临时解决的资金的问题。你接下来你给人家的资金回报，你就是要打包，再融资，进入市场。因为金融产品比较容易做大资产。你单独一个砖一个砖的卖的话，你的价格还是达不到很高。我们有一个项目是做成证券产品或九是金融产品发行之后，他获得的利润比整个商场拿去买的回报大了一倍都不止。而且这个基金到期之后，还可以拿回产权。他只是承诺给投资者固定的回报就可以了。
在零售业方面，其实先不要太单纯地考虑自己是一个零售商，也可以借鉴现在在美国纳斯达克上市一家公司，一家“卢家饭店”，就是单纯作酒店出来的，在全国铺点。你先取得资产在说。这是第一部。大家知道，零售业的管理毛利是非常低的。这个获利过程可能10年的获利都不够你这个商用地产增值一两年了。大家都知道，在不动产增值方面可能会超过零售业管理的净利润。你要看这个MPV的问题，不要总是看自己的现金流有多大。
所以作为我在商业地产行业在国内和国外的经验总结来说，我觉得在国外的商业地产开发商和零售商通过商用地产的盘活，充分利用金融工具和不动产的利润，才能真正实现利润最大化，而且可以避免资金链断裂的问题。商用地产如果做得好的话，是一个暴利行业，如果做得不好，可能在你自己的预测过程中还没有实现的话，中国出现资金链一断的话，可能就是“兵败如山倒”的。所以大家要多花多一点精力考虑商业地产如果守业，比大家多花点心思去想商业地产如果创业要好。
