城建集团邓江：由单纯的房地产开发转向商业经营

城建集团邓江：今天都是老朋友了，今天是第三次参加聚会，首先感谢《生活元素》策划了这个活动。城建总涉足商业地产有很长的时间，一直都是在不自觉的进行中。因为我们有很多的地，没有进行开发，所以就做了一些商铺，让其他的经营商进行经营，从中尝到了甜头，例如江南西的布匹市场。我们的白马服装市场在广州是很有知名度，具有很强的辐射力。白马品牌使我们看到了商业地产经营的好处。从2002年集团将商业地产作为集团战略发展的方向考虑，特别是城建集团和越秀重组在香港上市后，所以商业地产公司中占的比重非常大。前面两位老总也讲了公司的持续发展的问题，作为上市公司，注重的是机构投资者，看重的是地产公司的资产，看重的是可持续的发展。

作为发展商也有转型的，因为以前我们对商业涉足的比较少，现在通过几个大的项目，我们跟几个经营地产的经营商，例如零售或者经营玩具城，如何与这些商家合作，例如股权的参与还是宽松的合作，如何使双方的利益融合在一起，我认为这在操纵过程中，正如前面保利胡总讲的如何兼顾各方的利益，地产公司的长处是开发，不善于经营。做商业地产紧紧依靠开发商是不行的，必须是开发商、零售商、策划、物业管理公司几个方面共同协调，才能把商业地产长期的通过市场的运营，把商业地产的价值增长起来。

商业地产本身来说，应该是具有价值凝聚力的，我们到任何一个城市，主要看这个城市的经济活跃和发达程度，这个城市的商业设施反映了这个城市的不繁荣成都，这就涉及到商业地产的情况。为什么说北京、上海、广州等的这些商城可以凝聚全国的购买力，这就是这些城市的商业地产的营运。这里面包括了品牌的推广和内部的运营。通过这样的工作把全国的购买力和商业凝集在一起，所以商业地产必须具备价值凝聚力，才可以凝聚非常高的利润在里面，这也是各个商业地产，发展商、开发商、运营商都踊跃的进入这各领域的原因。

第二，讲到发展的问题，就是“放水养鱼”，我认为发展商如果要可持续发展，必须要有资金的支持，商业发展要需要大量的资金铺垫。我总结了以前的很有名的项目，或者突然从市场上消失或者成为烂尾楼，这是因为资金支持的不够。

从以前我们融资的情况来看，主要是自有资金，靠卖商铺或者是银行的贷款这几种形式来推动项目的运行。现在我们也尝试另外一种模式。作为一种大的商业地产，如果要良好的运作，要与资本市场挂钩，进行有机的联系。这比紧紧依靠银行的贷款风险要低一点，如果你的资金不雄厚，例如李嘉诚，否则你的资金链是很脆弱的。我们现在操作的是依靠地产信托基金。我们现在将集团比较优质的物业捆绑在一起，在新加坡、香港上市，套取一部分资金，这些资金持有一定的股权。通过这样的这样持续的发展，进行融资。下半年我们有一个70万平方米的商业物业上市，如果紧紧依靠销售或者写字楼，可以很快的方式收回资金。这样我们就需要寻找一些大的商业，通过利益共同体捆绑在一起，当鱼养得大的时候，就可以讲“鱼”养大，推向市场套取资金。这样的商业物业，在公司的资产中就起到了持续发展的目的。

现在的城建集团，也面临着转型，由单纯的房地产开发，转向商业经营的转变。我们现在在商业方面，特别是商业经营方面，包括开发商、零售商、策划等其他的商家，在商业地产中应该组成共同的经济利益集团。